企业开发项目成本控制研究——以潍坊市H房地产为例

现阶段，国内房地产行业迅速拓展，也逐步建立了相应的行业规范，但同行竞争力度也有所提升。随着竞争力度深化，公司需消耗更多成本，收益率有一定减小。所以房地产公司应结合市场发展趋势，采取科学可行的成本控制机制尽可能减少成本。本文选取 C 房地产企业 H 房地产一期开发项目为样本，借助挣值法详细探究其成本控制，参照当下国内房地产行业发展状态，阐述成本控制中含有的不足
1 绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

中国推行改革开放政策后，经济水平持续增长。当下，居民生活质量也有明显优化，衣、食、行等相关需求均得到一定程度的满足，对居住的需求随之增加，尤其部分经济实力较强的居民更希望享受到高质量住房环境，市场对住房质量的要求有所提升，舒适宜人的房屋也是现阶段居民非常看重的生活环境。在该种情况下，房地产企业实现一定发展。相对来说，房地产行业涉及到的范围较广，产业链非常长，和多个行业存在关联。所以，房地产平稳有序的推行，就社会及经济运行均可带来较大助力。现阶段，房价日益趋于合理，房地产相关企业开始面临较大的经营挑战。地价迅速增长，工人工资攀升，进一步挤压房地产公司的收益空间，建设时必须消耗一定规模的资金，但银行对房地产公司贷款也提出更高要求，政府针对房地产行业制定一系列税制要求。部分有住房需求的居民开始观望，市场销量低迷。一方面房地产公司收益率持续减小，另一方面同行竞争力度加大，房地产公司目前面临艰难的发展困境。现阶段房地产公司进行成本控制时隐含较多不足。其一，房地产企业具体施工建设时，没有建立可行的控制系统。相当一部分公司仅看重事中成本，没有及时关注项目筹备阶段、验收阶段的成本，部分公司针对此几乎没有进行任何控制，未合理关注成本、进度出现的偏差。项目筹备阶段存在一系列欠缺，验收阶段不够详细、谨慎，进而影响项目成本控制成效。其二，项目具体推进时，没有界定不同部门的职责范围，无法实现密切的合作。项目经理过于关注进度能否达到预期，各个部门仅关注某个环节的工作能否满足工期要求。财务部确立预算的过程中一般会参照前期数据，但没有兼顾到项目个性化需求。不同部门没有建立良好的合作，也影响项目推进时相关数据的整合、研究，不具备较高的有效性。此外，也进一步干扰到成本控制方向的调整，房地产公司因而承担突出的风险。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 项目成本控制理论方面的研究

Kenneth(1981)率先归纳出战略成本的相关定义，其总结出公司考虑整体战略规划后落实成本控制的关键性[1]。Westney(1992)多方位阐述全面成本控制，表明公司采取全面成本控制可产生明显的效益[2]。Robin 等人(2004)主张进行成本控制依赖于不同部门的协调，各部门建立密切的协作并积极参与其中，方可产生最优的成本控制效果，获取尽可能多的收益[3]。Barrett(2005)主要介绍了项目推进不同环节采取的成本控制，构建全流程管理模型。提出项目推进的各个环节均需落实必要的成本控制，在此基础上进一步总结成本控制时必须关注项目整个流程[4]。Nalanie(2012)参考经济学相关理论，表明项目建设属于动态发展的一项工程，不会完全依据最初的计划推进。所以进行成本控制时也应及时关注项目动态，参照最新的项目情况落实成本控制[5]。Santos(2013)分析道路工程项目，借助全生命周期理论评估投资额，和多个投资决策予以比较后，表明全生命周期理论在具体操作中存在明显的优势[6]。申玲，张红梅(2006)分析项目评估标准时，引入全生命周期理论，计量环境及社会成本。此外借助定性及定量不同的方法，引入层次分析法后，综合评估成本控制，对成本控制体系予以健全[7]。郑洪涛(2014)通过分析总结出，房地产公司目前采取成本控制机制不够集约，因为公司希望尽可能获得短期利润，没有关注应落实的社会责任、长久运行，对此应调整发展思想，采取精细化成本控制策略[8]。刘壮志(2015)表明，为良好的推行项目成本控制，依赖于主要的责任机制，分析当下的组织架构予以层级细分、综合控制，设定可行、周全的考核体系，由此促进成本控制成效的优化，推进精细化管理[9]。李瑞德(2015)表明，房地产项目成本控制应综合评估不同时期的成本限额，细化出多个小目标，尽可能降低成本支出，针对设计、投标、建设、验收等不同环节予以控制[10]。陈美玲(2015)分析房地产项目成本控制时，考虑到全生命周期理论，通过分析提出，以往采取的管理模式侧重于施工环节，但不够合理、高效，需关注项目各个环节，方能制定妥善的决策、最优的设计方案、高效的验收[11]。刘中文(2015)主张成本控制需采取不同的方式，详细而言可引导各部门建立协作、提升集约度、落实精细控制方针等，均能实现减少成本的成效[12]。石晶(2016)具体分析时侧重于目标成本确立、细分、管理，通过分析总结出，通过对目标成本予以分解、管理有助于带动公司获利水平的增强[13]。张红(2016)主要分析房地产项目推进中的不同环节，总结出管理成本需遵从的要求、筹备项目时的关键点、怎样挑选合适的合作厂商、成本计量、怎样落实高效可行的物业管理等[14]。李小敏(2016)选取房地产项目作为研究对象，借助目标管理设置成本控制模型，论证该模型具有合理性、可操作性[15]。李瑞(2017)表明国内房地产市场迅速拓展，相当一部分公司没有建立可行的内控体系，进一步表明需制定可行的预算、资金控制机制，积累丰富的成本控制经验，借助于健全内控体系做到良好的成本控制[16]。冯妍萍(2017)表明，房地产发展速度逐步减缓，同行竞争力度加大，竞争的重点逐步调整到成本控制层面[17]。鲍学英(2019)表明，以往房地产企业采取的成本控制模型效率不高，主要受到国内土地、市场的制约，未来企业进行成本控制时需逐步放弃粗放式模式，采取精细化模式，方可逐步提升成本控制效率[18]。李长青(2020)主张，现阶段国内房地产企业遇到艰难的发展难题，也是一个关键的转折点，为良好应对市场调整应形成必要的信用体系[19]

2 概念界定和理论基础

2.1 房地产开发项目概述

2.1.1 房地产开发项目成本的含义

参照研究人员在不同课题中总结出的结论，学者们总结出项目成本的相关概念，然而并未达成一致认知。中国成本协会制定 CCA2101：2008《成本管理体系术语》中第 2.1.1 条规定：成本即为满足时间、资源等要求的基础上，在一段周期内、合作劳作的一次性产品或服务所消耗的资源。房地产开项目即侧重于工程建设，满足时间、预算、资源等相关要求的基础上，落实项目工程，就建筑物和关联的架构予以可行性分析、勘探、设计、招标、建设、验收及交付，属于一项涉及资源较多、非常规的一次性努力活动。研究领域，我国及其他国家研究人员均总结出了项目成本的相关概念，但存在差异。本文主张房地产开发项目成本即为落实工程项目过程中需要的所有能通过货币计算的资源，是工人产出、资料转移的一种货币化。具体而言，项目成本可细分为劳动者薪资、原材料、设备租赁支出、管理成本、支付的相关税费和具体落实时为规避风险消耗的相应资源等。

2.1.2 房地产开发项目的成本构成

房地产行业投资结构依据其特有的性质，大体细分出固定成本及动态成本。其中固定成本进一步可细分出以下几点：（1）土地费用。其主要涵盖土地出让金、拆迁补偿款等。房地产公司在购买土地时大多可采取三种渠道：其他机构转让的土地、通过招标、通过签订合同。目前普遍采取后两类渠道。国内大体建立相对健全的土地政策体系，其中占据主导的流转方式是拍卖，这也是现阶段房地产公司获取土地的关键渠道。土地费用是国内大部分省市经济适用房价格的 20%，目前在逐步增加，此外土地也是房地产公司推进工程项目所必需的资源。（2）前期工程费。其大体涵盖筹备阶段决策、设计、可行性分析时消耗的一系列支出，此外也涵盖企业进行勘探、三通一平等相关支出。大体上而言，前期费用金额并不高，比重相对较低，一般来说在 6%以内。（3）建筑安装工程费。其即为项目设备安装需要的支出，也被看作是安装造价费。通常在总成本中的比例维持在 30%到 50%左右

2.2 房地产开发项目成本控制概述

2.2.1 项目成本控制理论

项目成本控制即为借助于某种方式，落实相匹配的实施策略，依据特定流程就项目推行时不同环节予以监控，确保项目能依据既定规划推进。在进行房地产项目管理时，为良好的控制总成本支出，满足既定的规划要求，必须制定可行妥善的成本控制策略，管理项目成本的支出，并把控项目成本的整体动态，在此基础上尽可能压缩成本支出、资源消耗，推动项目可以按计划要求达到应有建设质量，为房地产企业谋求尽可能多的利润，并实现应有的市场信誉。项目成本控制理论也被看作是动态成本控制理论，为稳步提升房地产企业经营利润，优化整体的工程质量，降低项目施工过程中的成本支出，并引导房地产企业在市场中营造良好的形象，必须进行妥善的成本控制。这里的动态即为职工进行勘探、评估地理位置、土地流转、可行性分析、建设及最终验收等不同环节，必须就各个环节消耗的所有成本支出予以管理，主动获取必要的信息，剖析实际消耗成本和计划是否符合，分析各项支出和原定的目标是否存在不一致的情况，第一时间优化工程推进的流程，如果成本支出和原目标不一致，需及时更正后续的工程流程，确保未来支出的一系列费用在预算目标之中。为实现理想的动态成本控制成效，企业应派遣专业职工获取工程推进时实际成本的相关信息，进行整理和分析，对比施工中产生的成本支出和预算是否吻合。由此方能获取房地产项目真实的成本支出、当下的推进情况，在此基础上相关领导方可制定可行的控制策略，良好地控制总成本支出。站在房地产项目的维度分析，成本的高低会对项目产生明显影响，站在房地产企业层面分析，工期、质量、成本等均非常关键。怎样良好的统筹这几点因素，落实高效的成本控制，也是房地产企业运营时非常关键的事项。站在房地产项目层面分析，很难协调质量、公司、成本的关系，均实现最优状态，然而可以借助可行的策略实现相对最优，这也是房地产企业希望实现的状态，整个工程的质量深刻影响项目的生命，所有企业均需看重工程质量的高低，确保质量满足相关标准，稳步推进下个工作，此外需界定可行的工期，全方位落实成本控制。

3 潍坊市 H 房地产开发项目成本控制现状...............................................20

3.1 H 房地产开发项目概况....................................................................................... 20

3.2 H 房地产开发项目成本控制方法....................................................................... 22

3.3 H 房地产开发项目现有成本控制问题分析....................................................... 24

4 基于挣值法的潍坊市 H 房地产开发项目成本计划分析...................... 27

4.1 引入挣值法的必要性及可行性分析.................................................................. 27

4.2 H 房地产开发项目工作分解结构与进度计划................................................... 28

4.3 挣值法参数计算.................................................................................................. 32

4.4 挣值监控的结果及分析...................................................................................... 43

5 潍坊市 H 房地产开发项目成本控制保障措施.......................................51

5.1 H 房地产开发项目成本控制策略....................................................................... 51

5.2 挣值法在房地产项目成本控制中应用的保障措施.......................................... 54

5 潍坊市 H 房地产开发项目成本控制保障措施

5.1 H 房地产开发项目成本控制策略

5.1.1 提升项目施工队伍专业素质

本文选取 H 房地产开发项目作为对象，借助挣值法予以成本控制，这一过程依赖于基层职工的参与，所以基层职工应逐步优化自身专业能力，主动参与成本控制，不然成本控制很难实现应有的成效。现阶段，H 房地产开发项目基层职工主要是农民工，比重超过 80 个百分点，所以进行成本控制并不容易。其一，在这一情况下，H 项目采取成本控制策略时，必须看重基层职工，挑选技术能力突出、具有较高专业素养的职工。由此，一方面能稳步优化工程质量水平，另一方面可一定程度减轻管理难度，推动成本控制平稳推进。其二，推行人性化管理策略，引导领导层践行该策略，不可采取粗暴式管理策略，尽可能考虑到基层职工的诉求，为基层职工及核心职工营造优良的办公环境，稳步增加职工工作主动性，引导不同部门建立密切协作。其三，可采取必要的竞争模式，关注职工心里想法，也需推行健全的制度，H 房地产开发项目二期及三期可分别承包给两个团队，采取必要的惩处机制，建立竞争的局面，促使职工优化综合能力。其四，组织必要的培训活动，引导职工参与其中，和同事共享技术及工作想法，可以举办成本控制相应的模拟活动，增强基层职工实操水平，让基层职工形成必要的成本控制思想，逐步建立起行为习惯，由此稳步优化项目整体效益，促使公司实现长久持续运营

结论与展望

现阶段，国内房地产行业迅速拓展，也逐步建立了相应的行业规范，但同行竞争力度也有所提升。随着竞争力度深化，公司需消耗更多成本，收益率有一定减小。所以房地产公司应结合市场发展趋势，采取科学可行的成本控制机制尽可能减少成本。本文选取 C 房地产企业 H 房地产一期开发项目为样本，借助挣值法详细探究其成本控制，参照当下国内房地产行业发展状态，阐述成本控制中含有的不足。归纳采取挣值法予以成本控制时，可行的优化方案，为 H 房地产开发项目二期、三期提供借鉴。具体分析时挣值法有相应的不足，但其能兼顾项目成本及进度。借助挣值法可引导成本控制逐步形成标准性、流程性，引导挣值法可以系统化、高效的运用在成本控制工作。通过分析，总结出这几点结论：（1）房地产开发项目成本涵盖固定及动态两类。其中固定成本又可进一步细分出土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用。变动成本涉及到管理所产生的费用、融资所产生的费用、各项税费、其他费用等几种。落实成本控制相关工作时，应坚持全面控制原则、动态控制原则、例外管理原则、责权利相结合的原则。房地产项目开发成本主要和工期、材料管理、质量、项目管理等几点存在关联。（2）本文就挣值理论予以相应阐述，得出挣值理论主要体现在计划工作预算成本、已完成工作量预算成本、已完成工作量实际成本、项目成本差异、项目进度差异、进度绩效指数、成本绩效指数等方面。挣值法比较适合运用在绩效管理中，首要目标便是对比实际和计划存在的偏差，综合项目内容、质量、成本、进度等多个因素，对比实际和计划的偏差，在此基础上参照偏差值，站在当下时点预估未来可能产生的工作量，并予以必要的修正。施工过程中，无论是建设方还是施工方均需及时关注实际成本、计划成本，分析是否有偏离，进一步归纳其中的缘由所在，采取可行的策略修正出现的偏离，这一模式便是挣值法。在具体运用中，会比较计划工程预算费用、已完成工作预算费用、已完成工作实际费用的差异，由此分析成本、进度等是否满足计划要求，相关的参数及指标通过货币呈现，以货币的形式反映项目的进度。（3）选取潍坊市 H 房地产开发项目作为研究对象，详细探究其当下的进展、成本控制情况等，归纳现阶段 H 项目进行成本控制时含有的不足，即没有多方位评估成本与进度的相关影响、主要采取静态成本控制法、权责利存在不均衡、招标不符合相关规定等。究其原因在于未及时跟踪资金消耗，未就工程进展进行监控。