中小型建筑企业项目管理信息系统的建设

  国内建筑施工行业企业从过去的粗放式经营管理、精细化经营管理到现在基于大数据的智能化管理，一路走来企业信息化相伴左右。企业信息化如何规划？如何实施？河北中土城联工程建设有限公司（以下简称“中土城联”）的信息化系统建设思路给了我们启示。

  企业信息化涉及到市场经营、成本管理、招标采购、合同履约、劳务分包、材料库存、法务管理、结算管理、资金管理、进度管理、质量安全、技术管理等等，按中土城联企业现状需按公司、分子公司、项目三层管理。建筑施工企业不同于生产、贸易企业，涉及的上下游企业更多、生产流程工序更复杂，造成信息化建设更复杂，需要充分结合中土城联当前快速发展的业务现状、信息化预算，进行统一规划分步实施，尤其要避免把信息化搞成部门级应用，各自为政数据无法共享。结合前期调研情况，项目内控管理核心为管钱、管人、管物、防风险 ；这四部分内容是施工企业信息化建设首先要考虑的，其他技术、质量、安全有建设单位、设计单位、监理单位还有政府主管部门参与监督管理相对来说不容易出问题，就围绕钱、人、物三个方面研究中土城联项目管理系统的建设。

  经济基础决定上层建筑，管住钱就管住了

项目，难的是如何把钱管到位，领导在资金批复的时候如何做到数据支撑，做到手上有帐、心中有数。在成本管理体系中，及时、合理编制目标成本是管控关键，但编制目标成本影响因素很多，如 ：图纸不到位先行施工、业主单位设计变更、施工变更、洽商索赔、采购招标实际结果、分包分供洽商变更等均会影响目标成本编制。成本管理体系核心是以成本对象库为基础，通过目标成本控制采购招标、进项合同、合同结算及现场人材机成本，并阶段进行项目成本核实分析，实现目标成本过程控制，确保项目实际成本合理、确保二次经营利润最大化。结合中土城联管理现状及不同项目类型特点，全口径目标成本编制由粗到细可分为三个层次 ：人材机成本大类、分包分供合同计划、资源定量定价。第一阶段，人材机成本大类阶段 ：当不具备目标成本编制条件时，可根据对甲投标或总包合同核定清单编制到人材机成本大类阶段，如为材料费、劳务费、专业分包、机械费、其他直接费、间接费等成本大类编制目标成本 ；从而为施工前期采购及支出提供成本管控依据。第二阶梯，分包分供合同计划阶段 ：根据项目施工前管理策划中，策划的需签订分包分供合同份数计划，编制目标成本：如劳务分包 1、劳务分包 2、材料 1、材料 2、专业分包 1……，为签订进项合同及支出提供成本管控依据。第三阶梯，资源定量定价阶段 ：各项条件具备后，目标成本编制到资源级，为签订进项合同及支出提供精确成本管控依据。目标成本编制做实可以为后续的招标采购、合同签订、合同履约、过程结算、资金支付提供精准的管控约束。

  劳务纠纷一直是企业最头疼的事，也是地方主管部门关注的重点，出现劳务纠纷被堵门、被主管部门约谈令总包企业不胜其烦，出现法律诉讼因缺少必要的支撑性资料也难以胜诉，每年为此花了很多冤枉钱。要从根本上避免劳务纠纷，需要从劳务合同管理、劳务分包结算支付以及劳务实名制、现场考勤、工资支出、监控留存多个方面做工作。劳务实名制重点解决劳务人员信息准确、完整，基于软件实现公司级实名制管理，采集劳务身份证、人脸、合同数据，确保进、退场人员登记到位，建立公司级分包商、班组及劳务人员黑名单数据库。现场考勤可以为分包结算、劳务纠纷提供完整的数据支撑，可以通过三种方式解决 ：由劳务分包或者班组按周、按月提供劳务签字版的扫描件进行备案，导入考勤 excel 留存，这种方式相对来说比较容易实现 ；封闭工地现场部署人脸闸机，确保考勤数据及时、准确，数据留存一年，为劳务纠纷提供扎实的数据基础；无法封闭的施工现场采用手机移动 App 人脸识别打卡，由班组长每天对班组成员进行打卡。工资支出管理是老大难，常规办法就是月底或者月初由分包单位提供劳务签字版工资支出资料进行备案留存。基于视频监控对现场人员进出场进行数据留存有利有弊，好处是封闭或半封闭工地容易部署实施，更好发挥智慧工地设备投入的价值，一旦出现纠纷更容易举证，不好的地方是不太适合市政、道路、园林项目。

  物资是工程成本最重要的组成部分占比最大，是成本控制的核心对象。长期以来存在计划工作不到位、仓管手续不严谨、帐物不付偏差大、库存积压占资金等问题。通过上线物资管理系统将传统松散的物资管理转型到集约化管理，实现物资管理的网络化、标准化应用，接入工地地磅等设备，实现物资管理在预算、计划、验收、库存等业务环节相关约束，环环相扣。成本预算 ：项目成本预算编制重点做好钢筋、混凝土等大宗主材的量、价预算，将成本预算导入项目管理系统作为项目成本管控的基础。需求计划 ：依据施工计划及 BIM 施工图模型，从项目物资年度计划、月度计划入手，将大宗材料的采购纳入统一管理，通过项目管理平台实现数据的共享，构建企业级物资基础数据平台。物资验收 ：依据合同、计划数据，通过手机 App 拍照、地磅称重等手段，确保验收数据真实可靠，做到有影像、可追溯。库存消耗 ：对不同类型的材料库存区别对待，对混凝土采用直进直出管理，对钢筋重点是强化场外钢筋、成品盘点，对电线重点是按施工计划严控领用出库。

  综上所述，中土城联把项目成本管理从成本经营部门的工作，延伸到职能部门、项目班组，大到成本编制小到现场的一根钢筋，从管理制度理清岗位职责，配合项目管理系统、智慧工地、地磅称重系统等管理手段上强化落实，从管理制度、管理工具落实了公司领导对成本的过程化管控。