硕士论文网第2020-09-21期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇
工程论文文章《工程硕士论文：HX公司项目管理流程优化研究》，供大家在写论文时进行参考。
流程不能孤立的存在，需要相配套的组织结构为基础，因此，在对 HX 公司的项目管理流程现状进行分析前，首先对 HX 公司现有的组织结构现状进行描述。弱矩阵式组织结构与职能型组织结构的特点相似，但优于职能型组织结构，它从横向打破了职能式管理模式自身存在的缺陷，实现了跨部门、跨系统的协同工作，沟通便捷。在这种组织结构中项目经理是临时的，只负责项目的协调和监督，权利有限，资源使用困难，项目经理与各部门之间容易发生资源冲突和互相推卸责任的现象。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
从 20 世纪 80 年代开始，人类开始进入技术革命和知识经济时代，全球经济发展较快，竞争越来越激烈，人们都在积极寻找新的管理方式，或者对已有的管理方式进行变革，创新成为人们战胜对手、获取竞争优势的主要手段。传统的项目管理主要是指对时间、质量和成本的管理，主要应用于工程领域，理论和方法都比较局限，无法满足人们对创新活动的管理，不能适应经济的快速发展，这就促使项目管理进入现代项目管理阶段。现代项目管理具有创新性和独特性等特点，普遍应用于各种创新性和一次性活动的管理之中。随着信息时代的到来，网络技术和信息管理系统得到迅猛发展，企业需要建立自己的项目管理信息系统，并对信息进行及时更新。项目管理系统庞大而复杂，需要系统中的组织、流程、制度等相互协调，而项目管理流程优化设计作为项目管理信息系统和组织结构的中间桥梁，就成为企业进行项目管理、实现利润最大化的根本保障。2008 年金融危机席卷全球，市场萎靡，资金短缺，一些企业开始采取休眠政策，大量裁员。有学者认为这种大量裁员的作法只会加速企业的衰败速度，真正应该做的是优化企业产业链，做好流程优化工作。事实证明在危机中裁员的企业大多数倒闭，而抓住时机进行内部改革，优化流程的企业在危机发生后得到了迅速的发展。制造业作为国民经济的主体和支柱产业，近年来随着经济的发展，逐渐出现结构不合理、生产效率低以及创新能力弱等弊端，这就需要企业对现有的组织架构和管理流程进行调整和优化。HX 公司虽然在长期的发展中，形成较成熟的组织架构和项目管理流程，但是随着经济的快速发展、信息技术的提升和企业战略的调整， HX 公司原有的项目管理流程已不能适应企业的发展需要，不能支持以客户为导向的管理，出现流程运行效率低、沟通不畅、责权不清、资源浪费等现象。在这些背景下，HX 公司急需运用项目管理理论与方法体系、流程再造、流程优化等理论，对公司现有的项目管理流程进行优化。本文根据 HX 公司的实际情况，分析公司的内外环境，对 HX 公司的项目管理流程进行优化，旨在制定出一套规范、标准、高效、实用的项目管理流程体系，确保项目在最少或最合理的成本下，按时按质的完成，提高客户满意度和企业核心竞争力，实现企业利润最大化。
1.2 公司简介
HX 公司是集非标自动化生产线、白车身焊接工艺装备、焊接夹具、机器人焊接工作站、检具、精密模具等设计研发、制造为一体的现代化高新技术企业。旗下设有长春勤丰自动化科技装备有限公司、优睿玛特合心（上海）自动化科技有限公司、北京福兰天成科技有限公司，并在重庆、成都、佛山设立了办事处。公司为了适应未来环境发展变化，实现可持续发展，及时调整总体战略目标，走集团化发展模式，争取两年内成为上市公司。公司目前拥有高水平的研发团队和经验丰富的管理者，其中董事长和总经理都拥有 MBA 学历，并有丰富的管理经验，拥有 80 名研发人员和若干经验丰富的项目经理，组成了优秀的项目管理团队，为公司的上市提供了有利的人才保障。公司近年来发展迅速，营业收入不断攀升，2011 年收入达到一亿，为集团化的实现提供了有利的资金保障。HX 公司在同行业中信誉度和客户满意度较高，其中，项目管理的运用和实施在行业中处于领先地位，公司内部形成了较好的项目管理文化氛围，初步掌握项目管理相关知识，并开始在公司内推广 Project 项目管理软件的使用。
第 2 章 相关理论概述
2.1 项目管理理论
美国项目管理协会 PMI 将项目定义为：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所作的临时性努力。项目具有一次性、独特性、制约性、目的性和临时性等特点。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。项目管理是指运用各种相关知识、技能、方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、指挥、协调和控制等方面的活动。他是一种以目标为导向、基于过程的柔性化管理，特别强调项目阶段的划分和管理。现代项目管理体系一般包含九大知识领域，即：质量管理、成本管理、进度管理、范围管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、集成管理和沟通管理，其中进度管理、质量管理和成本管理称为项目的三大目标管理。项目管理理论又具体可以分为“三控两管一协调”，“三控”包括：进度控制、质量控制、成本控制，“两管”即信息管理和采购管理，“一协调”为项目组织协调。项目管理作为一种先进科学的管理方式，有效提高了组织的工作效率，解决了项目复杂和难以管理的问题，是现代企业应该积极采用的科学管理方式。项目管理组织结构一般分为直线职能型、项目型和矩阵型三类，三种组织类型具体优缺点如表 2.1。
在三种组织结构中，矩阵型组织结构又可以分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵三种。其中弱矩阵式组织结构偏向于职能型组织结构，项目经理只起到协调监督的作用，没有实权。强矩阵组织结构，具有项目型组织的特点，项目经理是专职的，具有很大的权限，全权负责项目的管理与运行工作，团队成员在项目结束后还回到原来的任职部门，工作能力和技术水平都得到提升。他继承了职能型和项目型组织结构的优点，同时又克服了两种结构的缺点。里程碑是项目中的一个重大事件，他通常是指一个可交付物的完成，是一种项目成果。里程碑只是一个时间点，在项目中不占资源，持续时间为整个项目生命周期。不同的项目，里程碑也不同，根据项目生命周期中阶段的划分，设置不同的里程碑，可以根据里程碑来检查项目的进展情况，监测项目风险，他是完成阶段性工作的标志。通过里程碑的设置和检查，可以保证项目的进度和质量，保障项目顺利完成。美国项目管理协会（PMI）把 PMO 定义为：为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度达到组织目标而存在的。PMO 是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构，要站在中立者的角度，客观地来审视和评价项目，同时肩负着维系组织内部和外部的项目管理和项目组合管理的重要职责。他主要有以下几项主要的职责：制定项目管理战略；确定项目管理流程；确定项目管理绩效考核机制；制定项目管理培训制度；建立并更新项目管理信息系统；收集和管理项目执行过程中的经验以及教训，为未来项目的组织决策提供合理的依据和参考。现代项目管理理论认为任何项目都有自己的生命周期，项目生命周期是对项目的一种描述，但同时也是一种项目管理工具。一个项目自始至终的过程可以划分成一系列的阶段，这些阶段的时限、目标、任务和里程碑等内容构成了一个项目的生命周期。但是生命周期内各阶段的划分，要根据具体项目所属的领域和独特性以及项目的具体情况来确定，以便能够按照过程管理的方法分阶段的做好项目管理。运用项目生命周期理论，对项目进行阶段划分，有助于开展项目的计划、组织、实施和控制等管理活动，更好的实现项目目标。
2.2 流程再造理论
BPR（Business Process Reengineering）被译为：业务流程重组或企业流程再造。1993 年，美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和 CSC 管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）联手推出《公司重组—企业革命宣言》一书，在书中他们首次提出 BPR 这一概念。他们给 BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” BPR 是以流程管理为重心，以客户为中心，以高质量、高服务为手段，为流程服务的体系。它强调对流程进行根本性和彻底性的改造，打破原有的思想和制度，抛弃原有的组织结构和流程，实现企业流程的彻底重组，从而提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。流程再造有两个不同层次的目标，一层是对流程进行彻底的改造，完全摒弃之前的流程，相应的组织结构、资源结构都要进行调整，使企业在成本、质量、服务、速度上都取得重大的突破，提升企业的核心竞争力；第二层是不再以职能为中心，而是将传统的职能型企业转变为以流程为核心的新型企业。流程再造方法使用比较普遍的就是 ESIA 法，即 Eliminate（消除）、Simplify（简化）、Integrate（整合）和 Automate（自动化）。流程再造要消除流程中不能带来价值的活动，这些活动通常都会造成过量或不必要的产出，通过对流程中重复的活动的简化，可以提升活动的有效使用率，确保信息快速传播，沟通高效。对流程进行整合就是将相似的活动合并集成，清晰每个活动的接口，使各个活动统一协调起来，构成有机的整体，通过流程的消除、简化和整合，运用信息技术，最终实现自动化，提高流程效率。
第 3 章 HX 公司现行项目管理流程及主要问题分析
3.1 HX 公司项目管理流程现状
3.2 HX 公司项目管理流程主要问题及成因分析
第 4 章 HX 公司项目管理流程优化设计
4.1 项目管理流程优化的必要性和可行性分析
4.2 项目管理流程优化目标与原则
4.3 项目管理流程优化设计
第5 章 HX 公司项目管理流程优化方案实施的保障措施
5.1 加强高层领导的推动
5.2 构建强矩阵式组织结构
5.3 推行项目管理绩效考核机制
5.4 完善人员培训制度
5.5 建立项目管理信息系统
第 6 章 全文总结与展望
6.1 全文总结
HX 公司经过十年的发展与壮大，公司近两年已进入高速成长期，销售收入突破一亿。目前公司调整了发展战略，争取两年内成为上市公司。但是随着科技的发展和经济水平的提高，HX 公司内部的问题也逐渐暴漏出来，现有的项目管理水平和项目管理流程已经不能适应企业的快速发展需要，职能型的组织结构也难以与现有流程相协调。为了解决 HX 公司的问题，提升公司的整体项目管理水平和项目管理流程运行效率，本文针对 HX 公司的实际情况，对公司的项目管理流程进行了优化。笔者通过对 HX 公司的实际调研，掌握公司项目管理现状及项目管理流程的问题，并将流程各阶段存在的主要问题进行了分析，在问题明确的基础上，有针对性的对 HX 公司项目管理流程进行优化。设置了里程碑点和阶段审查，严格把控项目的质量、进度和成本。在项目开发阶段中，运用 SWOT 分析法对内外部条件进行分析，了解企业面临的威胁和机遇，掌握企业自身存在的优势和劣势。采用德尔菲法对项目进行科学的选择与决策，确定项目的优先级。在项目计划阶段，对 HX 公司原有的项目计划进行了完善，对缺少的各项计划进行补充，确保项目计划完整而富有动态性。在项目控制阶段，主要是对项目进度、质量和成本三大目标进行监控，出现偏差及时采取纠偏措施。在控制阶段，对项目采购管理和变更管理的过程进行了完善与强化，严格审查，确保项目的质量、进度和成本按计划进行。在项目验收阶段，主要增加了现场整改环节，客户在验收过程中出现的问题能够在现场及时得到解决，并对项目验收文件进行了规范的管理。在项目结束阶段，增加了项目总结和后评价过程，分析项目实施的目标、效果、作用和影响，总结经验教训，为未来项目的实施提供借鉴，为项目管理者提供项目决策依据。最后提出 HX 公司项目管理流程优化方案实施的保障措施，主要有加强高层领导的推动、构建强矩阵式组织结构、推行项目管理绩效考核机制、完善人员培训制度和建立项目管理信息系统。
6.2 展望
由于作者本人的能力有限，掌握的资料主要来源于短暂的调研工作，再加上时间的仓促，对 HX 公司以及流程优化情况不能做更深入的了解，有些方面没有考虑周全，希望今后可以从以下三方面进行研究深入，进一步完善。（1）由于一直只关注于学习书本理论知识，缺乏实践经验，所以对 HX 公司项目管理流程优化的程度还不够深入、彻底，没能从实质上解决流程存在的问题，还有很多问题需要完善、改进，需要对流程进行持续优化。（2）由于缺乏对公司具体工作和企业文化等的深入了解，制定的优化措施和优化方法，可能不能完全适用，还需要不断调整，发掘出更适合企业的流程优化方法，更能被每一个管理者和工作者所所接收。（3）本文的流程优化是建立在单个项目的基础之上的，而随着公司的快速发展，竞争的激烈，企业面对更多的是多项目的管理，如何对多项目管理流程、跨组织的项目管理流程进行管理和优化是以后发展的重点，还需要进一步比较深入和专业的研究。希望可以通过知识的积累，经验的增加，找到更适合、更科学的方法、理论，进一步加强 HX 公司项目管理流程优化的研究。
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