硕士论文网第2021-07-30期，本期硕士论文写作指导老师为大家分享一篇
EMBA学年论文文章《EMBA学年论文：浅要分析EMBA的“对立”定位》，供大家在写论文时进行参考。
［摘要］ “更好” 的想法并不妙这将营销当成了 “竞赛”而且以领导者倡导的标准来衡量胜负就完全失去了发展出自己战略的机会。人们往往会忽略市场竞争的本质忘了这是一场对着干的 “战争”而以为这只是比着干的 “竞赛”。大多的品牌为这种错误的思维方式付出了代价而深受 “不争” 哲学文化影响的中国在这个过度竞争的时代里将面临着更大的挑战。既然是一场战争不同类型的公司就会在这场战争中扮演着不同的角色 （如市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者）同样这些不同的角色在这场战争中采取的策略也会不同。本文着重通过运用找到领先者强势中的弱点并攻击此弱点的策略来对上海财经大学 EMBA 营销战战略进行一些思考。
［关键词］ EMBA；对立；定位
EMBA英文全称是 Executive Master of Busi-ness Administration是面向企业和政府经济管理部门高级管理人员的硕士层次的管理教育。 最近一段时间以来上 EMBA 几乎成了一股风而最近教育部首批批准了清华大学、 北京大学等30所重点大学开展 EMBA 学位教育更使这股热潮急剧升温。 虽然以目前 EMBA 的学费看低则十几万元多的高达30多万元。 但据了解各大名校的 EMBA 招生办公室每天前来咨询报名的人依然络绎不绝。就在这一片高价声中上海财经大学上月出乎意料地打出 “平民 EMBA” 的招聘公布其 EMBA项目定价为13∙8万元。 据财经大学 MBA 中心主任骆祖望教授称这样的做法是物归所值对此一些业内人士表示财大此举必将带来 EMBA 的价格战没料到价格战的结果并不是 EMBA 项目的全面降价在上海交通大学、 同济大学还没有动作的情况下复旦大学竟出乎意料地涨价了。 2002年12月中旬复旦大学突然宣布其本土 EMBA 从23万元涨到23∙8万不多不少涨了8000元与刚在《金融周刊》 中荣获全球前50亚洲第2的中欧国际工商学院从19∙6万元涨至23∙8万元的2003年新报价 “不期而遇”有关负责人对此没有做正面回答只是表示复旦会给自己将来的发展留有余地。 对于财经大学的价格该负责人表示各所学校定位不一样这有利于建立有序的市场。
一、 “定位” 不同
事实上上海财经大学的降价和复旦大学的涨价正说明了在日新月异的今天我国的教育部门正从象牙塔中走出走入市场经济洪流中他们正在以市场经济的眼光看待正在发生的事情。毫无疑问领先者自有其成功之道它们需要坚持自己的做法并发扬光大。 那么落后者又该怎么做呢？现实中尤其在中国大多数跟随品牌都密切地注意着领导者然后一窝蜂地仿效。 落后品牌常想“品牌领导者能做到最大他们肯定知道怎么做有效。 我们也这样吧只是要做得更好。” 实际上 “更好” 的想法并不妙这将营销当成了 “竞赛”而且以领导者倡导的标准来衡量胜负就完全失去了发展出自己战略的机会。 在电脑行业中IBM凭大型主机成功了于是一系列的跟进者都学着 IBM 做大型主机结果 IBM 和其竞争者被戏称为 “白雪公主和七个小矮人”。 尽管这七个小矮人所耗不菲却没有一家成功。 相反DEC 凭着对立策略 （“小型” 电脑） 而大获成功。 究其原因那些盲目跟随领导品牌的跟随者忘了这是一场对着干的“战争”而以为这只是比着干的 “竞赛”。 太多的品牌为这种错误的思维方式付出了代价而深受 “不争” 哲学文化影响的中国在这个过度竞争的时代里将面临着更大的挑战。 中国电脑行业中的 “白雪公主” 当之无愧地应归于联想但小矮人却远远不止七个由于小矮人们没有一家提供和联想不一样甚至相对的东西所以至今联想一枝独秀。 在洗发水领域飘柔是领先的品牌最近丝宝集团大力度地推出 “顺爽” 洗发水请出红星舒淇来说： “一顺到底才叫爽”。 在消费者看来还有谁能比飘柔更顺更爽呢？很显然这又是一个 “更好” 的构思而不是一个不同的或对立的产品再大的投入也不会成功。综上所述要想成功地与领导品牌展开竞争正确的做法就是站在它的对立面向顾客提供不同甚至是相反的东西而不是期望做得更好。 换句话说你需要确立不同的定位战略。 上海财经大学的
EMBA 北京班在招生上的火爆就有力地证明了这点。
二、 站在对立面进行新定位
然而难道仅仅依靠价格这一个信息一个定位要素就能建立起 “真正” 的稳固的 “对立” 的定位战略吗？我们作一个假设就能看出上海财经大学的 EMBA 班定位是如何的不堪一击。试问如果同处上海的同济大学放弃原有的高端策略降低学费利用其基础学科实力较雄厚的优势加上同济大学的品牌号召力参与竞争也许身为名校的复旦大学不会冒品牌延伸的危险进入 “平民市场”。 但是如果复旦大学推出国际化较小的费用较低的 EMBA 项目 （分品牌） 封锁竞争再加上一些追随者的进逼上财的 EMBA 项目还能有多大市场。而上海财经大学的 EMBA 北京班的情况则更不妙如果同为财经类大学的对外经济贸易大学推出与上财相近的 EMBA 项目再加上她原有的对外贸易和语言上的优势外加其在北京本地的成本优势和在北京的校友网络在与上财的竞争中极可能处于优势而同为名校的北京大学也极可能效仿复旦推出 “分品牌” 封锁竞争到那时上财又该如何应对？可见明白了 “想成功地与领导品牌展开竞争正确的做法就是站在它的对立面向顾客提供不同甚至是相反的东西而不是期望做得更好。” 的道理还不够更重要的是在建立 “对立” 的定位战略的同时如何建立一个较为稳固的一个不能被简单复制的 “对立” 的定位战略。百事可乐是一个好例子。 百事一开始是以可口的廉价替用品出现的它针对可口可乐6∙5盎司的包装展开推广——— “百事可乐真正好12盎司装得满！一分钱两份货你的饮料百事可乐！” 但领导品牌自有对策其中最简单有效的便是 “封锁竞争”。 百事推出12盎司的罐装可乐后可口随后就撤掉了6∙5盎司的产品推出与百事相似的包装来封锁对手优势重又回到可口可乐手中。使百事可乐真正得以大幅发展的是它后来发现了一个可口可乐所不能复制的 “对立” 战略。 可口可乐被公认为老牌可乐拥有100多年的历史它的配方全世界只有7个人知道至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里它是个富有历史而地位牢靠的品牌。 但是百事站到了相反的一面将自己定位为 “新一代的选择”重新定义可口可乐为“老一辈” 的可乐从此走上了腾达之路。当你观察某个品类的消费者时你会发现他们大体上可以被分为两种： 一类人习惯于购买领导品牌另一类人则恰恰相反。 如果你想成为第二品牌就必须去争取后者的认同。 换言之将自己定位为与领导者对立的品牌建立一个不能被简单复制的 “对立” 的定位战略你有望把它剩下的生意全部争取过来。在 EMBA 招生市场中我们要想准确把握住“对立” 的定位一个不能被简单复制的 “对立” 的定位战略。 我们首先应该分析竞争环境中的各种要素并从中找到领导者优势中所不能复制的 “定位”。 以下我们对上海财经大学 EMBA 市场作—SWOT 分析以期发现其优势和劣势所在 （见表1）。
根据 SWOT 的分析方法上海的 EMBA 市场将是一个竞争加剧的市场如何在这个市场中生存呢？这就需要一个定位一个准确的定位与领导品牌相对立的定位战略一个不能被简单复制的 “对立”的定位战略。 上海财经大学的定位战略应该基于本校自身优势和外来机遇避免触及自身弱势规避外来威胁。 我们发现复旦大学、 北京大学等名校大多定位于外资国有大型企业白领没有针对民营企业、 乡镇企业、 中小企业的 EMBA 课程而且他们的目标学员大多定位于国际化、 宏观化、理论化CEO 化锁定目标市场为工业、 商业、 房地产业、 IT 业等主体产业。 因此上海财经大学的定位战略应该从竞争对手的优势中寻找弱点凭借其80多年的财经教育经验以及会计、 财务实力的强大实力在应用经济学领域上的优势和在上海金融、 财政系统有60％校友的人脉网络推出面对江苏、 浙江的民营、 集体所有制企业的有相对性的、本地化的的课程；推出面对一些金融管理、 财会或一些边缘交叉产业 （如绿色产业、 环保产业、 传媒、出版业、 教育、 会展业）。 “二把手” 的有针对性的EMBA 课程： 推出课程安排相对较紧课程跨度相对较短的面向抱着跳槽升职目的年轻经理人针对自费就读深造人士的 EMBA 项目。 这些都是复旦大学北京大学等名校仰仗他们自身优势所不能达到的、 不能简单复制的“对立” 的定位战略。 这才是上海财经大学准确的与领导品牌相对立的不能被简单复制的定位战略可以在一定目标市场中立于不败之地的定位战略。
作者：袁渊 单位：东北财经大学会计学院
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