转型升级背景下SD建筑集团公司的发展战略优化研究

2.1 基本概念

  建筑业（英文翻译为 Construction Business）概念从广义上指国民经济中从事建筑安装工程的勘察、设计、施工以及对原有的建筑物进行维修活动的物质生产部门[22]。在我国国民经济行业分类目录中，将建筑业分为了三个大类，即为土木工程建筑业、安装业和勘察设计业。关于建筑业的特点从不同的纬度分析有不同的特点，目前没有统一的归纳总结。从工程建设招投标交易为主的建筑市场的角度看，有以下几个主要的特点：生产和交易的统一性[23]、产品的多样性、交易周期长、项目或产品建成后有不可逆转性、交易按照阶段进行、产品或服务的价值金额比较高。从产业规模和企业数量看，建筑行业包括的范围广，产业规模大，企业主体数量多，从业人数多，与固定资产投资具有相互促进性或制约性，是国家经济的支柱产业。2018年全国建筑业完成总产值 23.5 万亿元，2017 年建筑业从业人数达到 5530 万人[24]，整个经济发展的影响比较大。从行业发展角度来看，建筑业相关的企业集中程度较低。企业数量多，中小型企业数量占比比较高，大中型企业占比比较低，企业间的市场竞争程度激烈.建筑企业是指依法从事建筑产品生产、服务、经营的经济实体。包含从事土木工程、房屋建筑工程、安装工程以及各种建筑物的设计装修等业务的企业[25]。建筑企业可按照不同的标准划分不同的类型。比如按模分为大型、中型和小型，按经营范围分为综合性企业、专业性企业和劳务性企业；按照企业资质类型分为施工总承包、施工专业承包劳务分包企业三类[26]。尽管不同的企业类型其特点也不尽相同，但是其共同的特点有如下几个方面：

（1）生产地点的不固定性。建筑施工企业（包括从业人员、机械设备工具等）会因为建筑产品的位置变化，而随之变化生产经营位置，一个项目建设完成后悔转移至另一个项目的地点。

（2）是产品的独特性。建筑企业生产的产品是建筑物或构筑物，而每个建筑物或构筑物的结构、造型都不一样，建造每一所建筑产品都是独特的，所需的生产设备、原材料、生产工艺、流程发放等各种要素也不完全相同。

（3）生产过程周期长。大型工程的施工长达数年或数十年，所需人员和工种比较多，材料和设备种类繁杂，交叉作业相互影响大，相互协调配合工作要求高。

（4）影响生产因素多且复杂。特别是受环境影响比较大，比如天气变化、自然灾害等，采取技术措施多，安全生产要求高，不可预见的影响因素多等。

  本文首先从与研究范围相关的建筑业概念、战略管理的内容特点出发，梳理了国内外相关的理论研究现状，分析了我国建筑行业发展方向和趋势，总结出建筑企业战略升级的方向和企业成长路径。其次在分析 SD 建筑集团公司的现状、问题和发展阻碍的基础上，运用对标分析法、价值链分析法和 SWOT 分析法为工具，明确了存在的问题和战略优化的原则和目标。最后为SD建筑集团公司提出5-10年的战略优化的目标和建议，对建议的实施提出保障措施并进行了实际问卷调查，对本研究成果进行了评价分析。

本文得出的总结性结论如下：

（1）我国宏观经济发展形势稳定向好，在各种利好政策驱动和经济热点带动下建筑业将面临长期趋好的发展环境。建筑业转型升级的方向明确趋势向好，企业将面临个更加公平的竞争环境，同时竞争程度更加激烈。

（2）通过访谈法深入分析了 SD 建筑集团公司面临的主要问题包括：组织结构不完善，未完全符合扁平式管理组织构架，难以有效实施组织管控；总部管理部门大而不强，与二级公司、项目公司职责不清；本地优势市场受到外来企业挑战，外部市场竞争激烈优势不强；企业外部价值链管理薄弱，风险管控能力低，影响履约能力；工程建设前期环节竞争力不足，大项目的竞争力弱；总部组织绩效管理不足，项目公司岗位职责不清等问题。

（3）根据 SD 建筑集团公司存在的问题，结合行业发展趋势和企业战略方向，在原有“做大、做强、多元化”的战略基础上，提出增加“做优、做精”的战略内涵，通过推行标准化管理体系，提升企业竞争力能力。提出积极拓展业务模式和外省域市场，集中力量承接大项目，提升资质拓宽工程承接范围，加大科研投入，重视互联网、信息化在管理中的应用，注重装配式、绿色建筑等新技术、新工法的技术储备等具体建议。用5 年的时间逐步实现战略优化的调整，企业管理水平大幅提升，竞争力显著增强，实现企业从施工总承包向工程总承包角色的成长转变，通过 10 年努力发展实现从工程总承包向建筑服务商角色的成长转变的战略建议。

（4）为了实现 SD 建筑集团公司新的战略目标，根据企业现状提出了关键性的四点保障措施，包括：  一是基于顶层设计的战略引领保障，强化顶层对战略优化目标的推进信心和坚强意志；基于以创新驱动为理念的思想贯彻，使管理者和员工善用创新思维进行为战略优化进行的管理变革；加强企业文化建设，体现以人为中心、以企业可持续发展为目标的发展理念，使员工成长与企业发展和谐统一。  二是组织构架的优化实施，要保证各项规格优化措施的落实，必须要从组织结构上相匹配，做强总部职能，成立“三大中心”，增强公司的组织管控能力。  三是推进管理制度优化，实现标准化管理、精细化管理，并提出理念精细化、管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化[50]、作业手册化的六个步骤，实现规范管理向标准化管理—精细化管理—精益化管理的转变。四是人力资源管理优化，主要从薪酬机制、绩效管理角度，提出薪酬机制的确定要体现员工的自身能力和在企业中的价值，体现个人薪酬和组织效益相统一；绩效管理要遵循“以诚信为基石、以营利为导向、以考核为手段”的原则，健全总部职能员工在支持、服务、监控方面的考核，项目部员工主要考虑盈利目标，使员工绩效和公司目标一致，实施过程中按阶段分步实施、有序推进。