企业财务共享服务模式的特征及效应研究——以YT公司为例

1.2 国内外研究现状

  在发达国家，财务共享服务模式的建立经过漫长的探索期之后，已然非常成熟，并且在很多大型跨国公司中得到了应用。所以本文对于国外文献的整理，主要集中在共享服务和财务共享服务的理念和作用等方面进行。 福特公司是美国也是全世界第一个倡导共享服务的企业。Robert W. Gunn（1993）[1]认为，如果企业采用的是较为分散的管理模式，为规避这种模式的弊端，提高自身的竞争力和工作效率，将核心人员力量和先进技术等资源进行共享，从而孕育出一种新型管理理念，即共享服务。Moller（1997）[2]在其研究内容里给出了共享服务的具体定义：共享服务中心是企业一个单独运行的组织，将有限的管理资源共享给其他相关部门，不仅能给企业内的相关业务单位提供有利支持，还能提高企业的整体服务质量和服务效率。一年之后，该领域的奠基人 Barbara E. Quinn（1998）[3]在其著作中提出：共享服务的本质是一种商业经营活动。其重点在于，以顾客为中心并收取应得的服务费。换言之，企业的商业导向是由后台部门以其他部门为服务对象，根据客户的实际需求及愿意支付的价格来决定。另外，Donniel（1999）[4]和 Bryan Bergeron（2004）[5]认为共享服务用于集中分配整个公司已经存在的分散资源，为实现企业价值最大化的目标，利用低成本为公司的员工提供多样化且专业性、针对性强的服务。而 Gospel（2010）[6]则认为共享服务是一种流程标准化的自助服务，将日常重复性强的工作内容交由特定的部门来完成，不同于企业将业务进行外包。Jassen 和 Rothwell 等（2011）[7]提出所谓的共享服务其实就是一种企业长期的发展战略。它的本质就是对资源进行重新的整合与再配置，将分散的业务集中起来体现竞争力。同时 Donna（2012）[8]指出，共享服务可以使业务经理免于日常事务，专注于企业的战略规划。Fritze AK（2015）[9]在其文章中写到：作为一种新型的管理模式，共享服务在控制企业成本、提升企业服务质量和提高企业工作效率等方面，使众多企业受益匪浅。Naemi 等（2015）[10]指出在共享服务领域的研究应深入探索如何更好的将其与日常工作和管理活动相融合。但是在 Ning Su 和 Rama Akkiraju et al.（2009）[11]通过辨证的角度进行分析后指出，共享服务也存在一定的缺点。比如：标准化过高的工作内容，不仅打击了员工的信心，出现拒绝沟通的情况，也会在一定程度上破坏企业的组织灵活性。德勤（2015）[12]在全球范围内，进行了共享服务的调查。其结果显示，一些欠发达国家的企业也在加紧建立自己的共享服务中心。此外，40%的企业能够做到保障三项以上业务功能的作用正常发挥，而存在 70%的企业甚至做到了多元化功能的结合，发展势态良好。一些学者通过调查研究用数据进一步证明了财务共享服务的效应。Poter（2013）[16]等人通过对世界 500 强企业调查后得出，过半的企业已享受到共享服务带来的收益，在跨国公司中有九成正在实施共享服务，它们通过实施共享服务成本显著降低。除此之外，财务共享模式在节约成本方面，效果显著。而 Bramante（2013）[17]调査发现，在企业财务部门的时间分配中，不重要的一般性事务占比巨大，达到了 65%；较为重要的专业性财务服务占 20%；而最重要的决策支持服务仅占 15%。因此，财务共享模式能够合理规划工作内容，科学提高财务部门的工作效率。